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Sérgio Martins - Fundador da Profitage
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Há situações em que os problemas são tão graves que exigem uma mudança brusca. Exige uma ação incisiva e muito dinâmica, tocada por especialistas em gestão, CEO’s e empresas de consultoria. Esse processo cirúrgico emergencial é chamado de Turnaround.

A implementação de um projeto de turnaround intervém na crise utilizando-se de uma combinação de estratégias, processos, competências e ações para reverter o jogo. O objetivo é garantir a recuperação de um desempenho sustentável, caso contrário, o destino da empresa pode ser  a falência ou o fechamento dos negócios.

O turnaround é uma Gestão Estratégica de Choque que salva empresas do colapso a partir de ferramentas claras e decisões firmes. Não se trata de filosofia, mas de padrões de comportamento, de fórmulas de desempenho e de operações financeiras específicas e determinadas que formam esse processo. Não é qualquer empresa que está pronta para isso!


Para iniciar um projeto desse nível é necessário certificar-se a de algumas coisas indispensáveis.

Cinco Fatores-Chave Para o Turnaround:


Primeira Regra Básica do Turnaround:

Ele não existe partindo de dentro da empresa, sempre deve ser regido por pessoas externas, que não têm relação emocional nem vínculos de qualquer tipo com o empreendimento. É muito importante que isso fique claro e que a liderança da empresa entenda que não existe meia mudança, meio projeto ou recuperação parcial. Esse processo é global, tem que envolver a tudo e a todos dentro da corporação.

A Aceitação da Crise.

Se o staff e os líderes não entenderam que o estado da firma é crítico, não adianta nem tentar a virada. Já falamos bastante sobre esse estágio do declínio e sobre o problema da negação da crise entre empresários. Não reconhecer esse momento significa cair em indulgência, não ter firmeza para medidas de austeridade e criar ilusões que só aumentam o risco.

A palavra “crise” vem da palavra grega “krino”, que significa separar, decidir, julgar.
Não é por acaso: O momento da crise é justamente a hora de separar e analisar a situação e de decidir, de fazer resoluções.

Board Buy-in

O terceiro fator primordial é aquilo que os americanos chamam de board buy-in, que é o apoio do conselho, dos acionistas, do dono, enfim, das camadas mais altas de poder ao projeto. Se existirem ressalvas ou discordância, os elos de confiança vão se quebrar muito rapidamente.
Portanto, durante os acordos anteriores ao projeto todos devem ser muito francos. Só assim será possível dialogar para acertar as arestas.

Margem de Barganha

O quarto requisito que uma empresa deve atender para conseguir fazer o turnaround é de ordem financeira, já que independente da gravidade do balanço, é muito importante nesse momento ter a resposta para duas perguntas:

  • O que essa empresa tem que pode ser usado como âncora para estancar o sangramento?
  • Que poder de barganha vou possuir?

Pode ser uma marca forte, ativos, recebíveis, patentes, carteira de clientes... Enfim, deve haver algo que garanta uma mínima margem de manobra. Quando tudo isso já foi comprometido, há outras formas, outras atitudes que podemos tomar, mas será um caminho diferente, mais difícil que um turnaround.

Culpabilização

O quinto e último fator, um fator indispensável, é que não haja “culpabilização’’ dentro da empresa. O que é isso? É quando um fica apontando o dedo para o outro, dizendo quem foi o responsável pelo estado de crise da firma. O passado ficou para trás e todos têm que entender isso.
Não é admissível que um sócio culpe o outro sócio, que os donos responsabilizem o time, que o time ponha a culpa no gestor. Só mudamos o presente quando deixamos o que passou lá atrás.

São cinco itens complexos essenciais à mudança vigorosa:

  • Gerenciamento de Fora;
  • Reconhecer a Crise;
  • Suporte da Liderança;
  • Margem Financeira
  • Isenção de Culpa.

Por Que Ser Tão Rigoroso?

Sabia que 70% das iniciativas de turnaround dão errado? Isso acontece porque esses requisitos não são observados. Optar por acertar antes essas cinco condições para então iniciar o projeto pode ser mais demorado, porém é preferível um trabalho mais minucioso no início, para que depois tudo flua com maior naturalidade.

Essas colocações são baseadas em experiências e numa literatura densa e respeitada sobre turnaround. Logo, temos prática e teoria se complementando em favor dos nossos clientes.

5 Passos Para a Sobrevivência - Mãos à Obra

O Primeiro degrau é a conscientização dos colaboradores. Comunicar, comunicar e comunicar. Reuniões, conferências globais ou e-mails, o meio de comunicação vai depender do tamanho da empresa, mas é fundamental que o time todo saiba o que está acontecendo.
Relatórios frequentes devem ser passados a todos envolvidos, com isso cortamos um grande mal pela raiz: os rumores, os boatos, que acabam gerando incerteza e insegurança, e isso não é bom para ninguém.

O Segundo degrau é recuperar a credibilidade com os stakeholders_os bancos, fornecedores e clientes; propondo formas realistas de contornar dívidas, mostrando a seriedade e a viabilidade do seu turnaround. É a hora do Gestor contratado ir para a rua, advogar pela empresa para resgatar a sua imagem corporativa.

O Terceiro degrau é a realização de auditorias frequentes.
Isso acalma o mercado e a sua equipe, porque dá credibilidade e inspira a confiança de todos os envolvidos.

O Quarto degrau é o que chamamos de “recorte estratégico da empresa”. Pensemos: Toda empresa que cresceu durante um tempo acaba virando uma massa gigante, um aglomerado de processos, de departamentos, que muitas vezes são redundantes ou poderiam ser otimizados.
Esse “recorte” é um choque de gestão e, ao mesmo tempo, uma reflexão sobre a identidade dessa empresa:

  • Que produtos ou serviços oferecidos realmente dão destaque a ela?
  • Que negócios não combinam mais com a realidade daquela corporação?

A partir dessa compreensão, moldamos uma nova estrutura, mais compacta e eficiente, operando em função daquilo que vale a pena na empresa.
Por fim, o Quinto degrau para a sobrevivência: determinar o sucesso da operação. Isto é, estabelecer e aplicar indicadores de desempenho globais e individuais, organizar todo o trabalho por metas, fazer uma análise profunda para entender os bloqueadores de performance e os fatores que atrasam a corporação para eliminá-los.

Para fazer tudo isso, sempre reiteramos, é necessário ter as ferramentas certas, pessoas capacitadas e experientes e, principalmente, o desejo de mudança. Para mudar basta um pensamento!

Conscientize sua equipe; recupere sua credibilidade no mercado; mantenha seu negócio transparente e confiável; retire os excessos e coisas obsoletas; ANALISE O SEU DESEMPENHO!


Um forte abraço.
Sergio Martins – CEO e Business Consulting.

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